我在太平鸟女装
陪跑的十五年

一个细节，决定了后来的十五年

2005 年，我第一次走进太平鸟女装的会议室时，这家公司年营收还不到 2.3 亿元。宁波——一个在那个年代还算不上时尚之都的城市。一群对服装真正充满热情的人，正在用一种野蛮生长的方式，把一个本地品牌往全国推。

他们找到我，不完全是因为他们知道自己需要什么。他们只是感觉到：光靠卖货，管理层的状态跟不上了。

最初的工作并不复杂——一个三天三夜的体验式领导力训练，面向当时的管理层。做完之后，他们要求再来一期。

接下来的几年里，这个三天训练成为了一个常规动作——面向不同层级、不同批次的管理人员，一期一期往下走。十五年里，我们累计完成了超过 85 场。

必须说的一件坏事

在讲结果之前，我要先说一件不那么好看的事。这个训练，不是人人受益的。

大概有 10% 的学员，做完之后没有什么明显改变。甚至有个别高管，内心其实是抗拒的——不认同，也不配合。这是真实发生过的事。

但我也相信另一件事：一个项目能在同一家企业、同一个团队里持续运行十五年，这件事本身就是答案。

把工作重心下移

大约在合作的第三年，我们开始往下看。女装事业部的门店数量在快速扩张，但业绩管理的方式还停留在「看结果、拍桌子」的阶段。区域经理不知道怎么把目标拆解到可执行的层面，店长不知道怎么每周追踪进度和偏差。

问题不在态度，在于没有人教过他们这件事。

我们专门设计了一套「目标分解与追踪」工作坊，每期三个月，针对的就是这群一线管理骨干——店长和区域经理。前后做了 13 期，覆盖了逾百人。

军训可以变成另一件事

太平鸟女装有个每年的传统：军训。最开始，这是一场标准的体能拉练加户外拓展——消耗体力，然后回来继续上班。

我觉得这件事可以做得更值。我们重新设计了整个军训的结构，加入了定向总结框架，把当年的业务目标和执行重点嵌入到军训的每一个阶段。

这个调整之后，军训变成了事业部一年一度真正意义上的战略启动时刻——不只是集体出汗，而是让每个人真正理解，这一年我们面对的是什么，要做到什么。

高管和中层：两条平行的工作线

在这十五年里，我们同时在做两件互相支撑的事。

高管团队的拓展与融合工作坊——每期半年，一共做了六期。高管层的工作难点从来不是能力，是信任——在商业压力下长期协作的人，彼此之间往往有很多没说出口的隔阂。这部分工作的目标，是让这支团队在真实协作的状态下，能够真正互相倚靠，而不只是会议室里保持礼貌。

中层管理干部的教练式管理工作坊——每期三个月，同样六期。核心只训练一件事：当下属带着问题来找你的时候，你有没有能力用提问代替答案，用对话代替指令。这个转变，改变的是整个团队的决策模式。

十五年之后

2021 年，这段合作以一种安静的方式结束了。没有告别宴，没有握手，最后一堂课在屏幕的两端结束，然后就结束了。

我坐在温哥华的书房里，想了很久。

这不是一个人的成绩，也不全是培训的功劳。一家公司的增长，是无数个决策和无数个人共同堆出来的。

但我知道的是，那些年里参加过这些训练、工作坊、军训的人——他们中的很多，后来都成了这家公司各个层级上真正扛事的人。那些和他们共处的时间是真实的，那些对话是真实的，这段合作是真实的。

陈锦山 Ethan Chen
国际中文教练联合会 ICCF 创始人
企业教练实践逾 24 年 · 一对一教练时长超 5,000 小时